Az senkinek sem újdonság, hogy a modern, felgyorsult világban őrült sok impulzus ér minket. Félelmek, aggodalmak, kisebb és nagyobb elnyomások, kompromisszumok… De hol vagyunk Mi valójában, ezek mögött? Biztosak lehetünk abban, hogy az a „mi utunk”, amin éppen járunk? Martin Hajdu Györggyel önazonosságról, generációs váltásról és olyan kérdésekről is beszélgettem, lehetünk-e mások munkában és magánéletben, hogy mennyi érzelmet vihetünk be a munkahelyünkre. Hogy igaz-e az, hogy több sikertelen próbálkozást követ csak siker, valamint hogy milyen lenne a világ több női vezetővel!

Martin Hajdu György közgazdászi diploma és 12 év kereskedelmi és befektetési banki pályafutást követően 2002 óta szabadúszó tanácsadó, 2008 óta szervezet- és vezetőfejlesztéssel foglalkozik. A Budapesti Corvinus Egyetem elődjén szerzett pénzügyi doktori fokozatot, Soros ösztöndíjjal tanult Oxford-ban nemzetközi pénzügyeket. 2007-ben szerezte meg szervezetfejlesztő-szupervízor posztgraduális diplomáját a Nemzetközi Üzleti Főiskolán, ugyanott 2009-ben coaching képzést végzett. A BCE-n vállalatértékelést, a Bankárképzőben pedig részvényelemzést tanít. Társával, Bognár Nándorral 2010-ben indították a Bennem Élő Vezetőt, 3 évvel később pedig a Minden napra egy kérdés online vezetőfejlesztő programjukat. Legutóbb egy szervezeti megbeszélésekre tervezett kártyajátékkal (Kérdéskártyák megbeszélésekhez – egy komoly játék) rukkoltak elő. György leggyakrabban közép- és felsővezetői, egyéni és csoportos coaching-ot, szupervízót, illetve tréningeket tart, dolgozott többek között a Telekom, a Telenor, az OTP cégeknél is. Munkájával is az értékes, kiteljesedett élet megvalósításának lehetőségét keresi, amelyben öröm dominál. Üzleti szervezeti háttérből jön, így látja, hogy valódi teljesítmény és elégedettség csak akkor jön létre fenntartható módon, ha egyszerre sikerül önazonos módon  kapcsolódni magunkhoz és a szervezethez is, és e kettős kapcsolódás megteremtésének specialistája. Hiszi, hogy a stratégiai-pénzügyi problémák mögött emberi és szervezeti elakadások fedezhetőek fel, az ezekből fakadó fejlődési lehetőségek izgatják igazán.

 fotó: Várszegi Sándor

Magyarországon él az a képzet, hogy csak akkor megyünk pszichológushoz vagy éppen orvoshoz, ha „nagy a baj”. Megfeleltethető ez a sztereotípia a coach-okra is? Hogy csak az keresi fel őket, akinek szüksége van támogatásra, beismerve ezáltal a sikertelenségét? „Válságkezelés” vagy akár folyamatos, időszakos továbbképzés, megerősítés coach-hoz járni?

MHGY: Alapvetően igaz, hogy általában egy probléma felmerülésekor lépünk könnyebben, és ez természetes. Az igazi kérdés inkább az: merünk segítséget kérni? El tudom azt fogadni, hogy valaki más támogatásával előrébb jutok? Beismerem azt, hogy enélkül sokkal nehezebben megy? Aki ezt nem fogadja el, az úgy tesz, mint aki saját magát próbálja hajánál fogva kihúzni egy gödörből. Az erő, a hit, az odafigyelés és a buzdítás – elengedhetetlenek. A legelején az ügyfelet sokszor csak a belé vetett hitem viszi előre, ami egy idő után a sajátjává válik. Az időnkénti külső támogatás azért is elengedhetetlen, mert nem látunk rá a vakfoltjainkra. És bár ezek feltárása félelmetesnek hat, valójában az önismeret terén az a legizgalmasabb, amit nem tudok magamról! Ezzel szemben, ha odamennék idegen emberekhez az utcán, bemutatkoznék nekik és azt mondanám, hogy ha eljönnek hozzám, egy csomó mindent megtudnának magukról, amit eddig nem tudtak, mi lenne a legtöbbjük reakciója? Valószínűleg az, hogy „Jesszus, mi mindent tudnék meg?” Ez tipikus hiányszemlélet. A spektrum másik végén található a bőségszemlélet: elégedett vagyok, ezért izgat, mit tudok még kihozni magamból.

Félig teli vagy félig üres?

MHGY: Pontosan. Ha azt kérdezném Tőled, hogy 0 és 10 között mennyire vagy boldog, és mondjuk 5-öt válaszolsz, megkérdezhetem: mi hiányzik? Miből áll össze a maradék 5 pont? De azt is, hogy mi az az 5, ami jól működik, ami sikeres az életedben, majd azt, hogyan tudnál még feljebb lépni a skálán? Más a fókusz, így más a megélés, más az érzelmi reakció is – és én ebben hiszek. Ha valaki tudja, hogy van benne egy csomó tartalék, azt is sokkal bátrabban nézi meg, min lehet még fejleszteni, bátrabban kér segítséget is.

Látsz különbséget e tekintetben itthon és külföld között?

MHGY: Külföldön értelemszerűen régebb óta jelen van a coaching, Amerikában ez egy 2 milliárd dolláros iparág. Az nem feltétlenül általános igazság, hogy „Nyugat előrébb jár”. Ez sok mindentől függ: tapasztalat, rutin, a társadalom… Főleg hogy a társadalom vezető rétege mit mond. A vezető cégek működése, a politika értékítéletet fejeznek ki. Nyilván az anyagiaknak is van jelentősége: ahol kevesebb a napi egzisztenciális kérdés és kevésbé feszült a társadalom, ott nagyobb hangsúlyt fektetnek például a life coaching-ra is. De hit kérdése is: vállalkozó szellem, kudarctűrés – utóbbiban pedig nem vagyunk jók. Magamba invesztálni igaz, hogy a legnagyobb kockázat, de a legnagyobb nyereség is.

Magamba invesztálni igaz, hogy a legnagyobb kockázat, de a legnagyobb nyereség is.

Onazonosvezeto.hu honlapotok alcíme: Vezetők fejlesztése emberi hangon – utal az utolsó két szó esetleges konkurenciára, vitatható modellre? Hogy látod, sok hiteltelen, botcsinálta, önjelölt – ám jó marketinggel rendelkező – coach, üzleti tréner működik jelenleg Magyarországon?

MHGY: Az emberi hang alatt azt értjük, hogy ez nem tanítás, nem vagyunk okosabbak, csupán a figyelmünkkel, jelenlétünkkel és közvetlenségünkkel teremtünk olyan teret, ahol a változás megtörténhet. Számomra az emberi hang az összekapcsolódás minőségére utal. A dialógusra, amelynek révén összekötünk valakit önmagával és a csapattal, munkatársakkal. Társammal, Nándival abban hiszünk, hogy a bizalom és az őszinteség megsokszorozhatja egy cég „erejét”. A legtöbb munkám erről szól: a megnyílásról. Hogy megértsék, a munkatársuk pontosan kicsoda, legyőzzék esetleges előítéleteiket. A legtöbbször nekem csak terepet kell teremtenem arra, hogy egy más minőségű elköteleződés és együttlét jöhessen létre. Divatos mostanság hard (stratégia, technológia) és soft (kultúra, kapcsolatok) tényezőkről beszélni. Én ezt fordítva látom. Számomra az utóbbi a hard és az előbbi a soft. Peter Drucker mondta: „A kultúra megeszi a stratégiát reggelire, a technológiát ebédre.” Ha nem támogató a közeg, a kultúra, a társadalom, az mindent eldönt. Itthon sokan inkább a „hard” dolgokkal foglalkoznak és a „soft”, emberi oldalt hátrébb sorolják.

Engem nem zavar, hogy egyre több ember nevezi magát coach-nak. Talán az lenne a legjobb, ha mindenki coach lenne. Mindenki maga választhatná meg az életmódját, odafigyelőbbek lennének az emberek és meghallgatnák a másikat. Igaz, trendi lett „coach-nak lenni” és sokan gondolják, hogy ehhez elég egy kurzus elvégzése. Pedig ahogy bármely szakmában, fontos a folyamatos (tovább)képzés, és a készségek végletekig tökéletesíthetők. Ami talán veszélyt hordoz magában: az a coachinggal kapcsolatos rossz tapasztalat. Láttam már én is kérdőjelet a megbízó arcán, aki járt már más coach-nál. Ezek a negatív élmények az általános megítélést gyengítik, attól azonban nem félek, hogy ez bárkit is végleg eltántorítana. Mindenki ugyanúgy kezdi a szakmát, hogy elvégez egy tanfolyamot. Az más kérdés, hogy vállalják-e a tanulóéveket és az alázatot? Magadat is folyamatosan tanulod. Mindezek mellett szerintem nincs rossz ügyfél: csak olyan, aki kihívás elé állít, általuk pedig én is fejlődök.

Mindezek mellett szerintem nincs rossz ügyfél: csak olyan, aki kihívás elé állít, általuk pedig én is fejlődök.

Mi gátolja meg általában az embereket abban, hogy önazonosak legyenek? Mi az önazonosság ismérve? Honnan tudom, hogy az vagyok?

MHGY: A velünk hozott „programok”, az elvárások és a tudatlanság – vagyis a nem tudatosság és a félelmek gátolják. Ha felteszed a kérdést: ki vagyok? Mit élvezek? Miben vagyok jó? Eljutsz felismerésekig, váltanál, csak azután jönnek az indokok, amiket sokszor a félelem táplál, vagy a hűség bizonyos dolgokhoz. És bár tudod, mi lenne a neked való, mégsem lépsz. Magát az önazonosságot két szintre osztom: van a „triviálisabb” kiteljesedés és az elvontabb beteljesedés. Kiteljesedéskor látom, hogy olyat hozok ki magamból, ami sikerélményt ad, azzal foglalkozom, amiben tehetséges vagyok és úgy és azért dolgozom, ahogyan szeretek, és ami motivál. Tehetség, motiváció és viselkedés. A beteljesedést a tudatossággal és a jelenléttel, a mindfulness-szel lehet jellemezni. Hogy valóban megéled a dolgokat, ezért hálás vagy, adsz a magadéból másoknak is, ezáltal nem csak sikere, értelme is van annak, amit csinálsz. Honnan tudom, hogy önazonos vagyok? Ahogyan érzem magam a saját bőrömben összességében, kiteljesedés és beteljesedés tekintetében.

Hogy valóban megéled a dolgokat, ezért hálás vagy, adsz a magadéból másoknak is, ezáltal nem csak sikere, értelme is van annak, amit csinálsz.

Tapasztalataid szerint mi az a pont egy-egy vezető, team, csapat működésében, amikor felismerik, hogy „külső” segítségre van szükségük a belső megoldáshoz?

MHGY: Az a tapasztalatom, hogy ez külső nyomás szokott lenni. Nincs idő és nincs energia arra, hogy úgy csinálják, ahogy eddig. A szakma nagyjai azt vallják: az igényt a fájdalom és a sürgősség teremti, azt kell megszólítani. A legtöbb ember azt hajtogatja magában, hogy „megoldom, megoldom.” Ez attól is függ, hogyan szólítjuk meg az embereket: példa gyanánt hatékonyabb lenne, ha azt mondhatnám, szokj le a dohányzásról különben 2 nap múlva meg fogsz halni, mint ha azt mondom, hogy 30 év múlva gondod lehet belőle, ha tovább dohányzol.

Ennyire nehezen terveznénk hosszú távra?

MHGY: Alapprogramként nem vagyunk elég hosszú távú gondolkodásúak. Alapvetően a mának élünk, és kevésbé törődünk a holnappal. Magában a coach-i munkában is megfigyelhető a mai, gyorsuló világban, hogy rövid időn belül kell belátható eredményt produkálni, jelentős változást kell elérni, mondjuk pár alkalom alatt.

Alapvetően a mának élünk, és kevésbé törődünk a holnappal.

A startup-lázzal egyre több és fiatalabb emberből válik cégvezető. Mit írhatunk az életkor előnyére és hátrányára szerinted, már ami a cégvezetést illeti?

MHGY: Kétségkívül van egy generációs „gap”, mások a „fiatalok”. Ami mindenképpen előnyük, az a bátorság és hogy nem alkusznak meg. Meg az a fajta lazaság, hogy „legfeljebb elbukom”.  Az idősebbek értelemszerűen óvatosabbak, megfontoltabbak, akár a pofonok miatt. Az önismeret és a tapasztalat az, amik elengedhetetlenek. Malcolm Gladwell írta azt, hogy 10.000 óra gyakorlás kell ahhoz, hogy bármit igazán profiként művelj, kezdőként pedig elengedhetetlen tapasztalatokat gyűjteni. Hogy mi a legizgalmasabb? Az emberek, a kapcsolatok, a csapat és a motiváció, a konfliktus – az emberi képességek a meghatározóak egy cég működésében is.

Felkeres(het)nek titeket pár személyből álló, friss vállalkozások? Vagy KKV-k, multicégek, nagyvállalatok jellemzőek inkább?

MHGY: Dolgoztam már mind a négy kategóriával, de jellemzően inkább nagyvállalatoknál és multiknál gyakorlat a coaching. Egy KKV-nak és startupnak „nincs pénze” erre a célra, de volt, hogy pénzügyi tanácsadóként segítettem kis cégnek későbbi finanszírozással, és gyakorlatilag a coach-uk voltam, mert „csak” segítenem kellett megfogalmazni, ami igazából bennük volt.

Miben jók a magyar cégvezetők? Vagy a híres-hírhedt mentalitásunkból fakadóan hátrányban lennének? Fehér Gyula (a Ustream magyar alapítója) nyilatkozta nemrég az Index-nek, hogy a magyarok nagy erőforrás-hatékonysággal tudnak technikai problémákat megoldani, frappáns, amolyan „sufnituning” megoldásokkal.

MHGY: Még apám mondta évtizedekkel ezelőtt, hogy a szocializmusban egy cégvezetőnek sokkal nehezebb dolga volt, mint a kapitalizmusban, mivel nem volt elég a profitra figyelnie, hanem a szabályozókra, a központi direktívákra, a párt elvárásaira is tekintettel kellett lennie. Ez a vészkreativitás és a tagadhatatlan magyar leleményesség pedig hol jó, hol rossz, nem mernék általánosítani.

Hogy látod a női (felső)vezetők kérdését?

MHGY: A női minőség a teljesség egyik oldala! A világ sokkal jobb lenne, ha több női vezető is lenne. Ugyanakkor a nőknek ne kelljen férfijátszmát játszaniuk, a saját működési elvüket kellene jobban behozni. Megengedőbb, intuitívebb, jobban megérzésekre alapuló és kevésbé lenne konfliktusoktól terhelt az üzleti élet, ami túlságosan macsós most. Néhány kedves barátommal volt egy tanácsadó cégünk, a Love in business, ami pont arra volt hivatott rámutatni, hogy sokszor olyan dolgok hiányoznak a munkából, mint a szeretet, a megengedés és az érzelmek. Sok esetben oktalanul, de nem megengedettek bizonyos érzelmek a munkahelyen. A lényeg, hogy maga a munka engedje a nő számára a saját működést, akkor fog a rendszer jól működni. Persze mostanában a szerepek is keverednek, sok a férfias nő és a nőies férfi.

Megengedőbb, intuitívebb, jobban megérzésekre alapuló és kevésbé lenne konfliktusoktól terhelt az üzleti élet, ami túlságosan macsós most.

Annak nem feltétlenül örül egy főnök, ha a beosztottja túl sok érzelmet visz a munkájába, vannak olyan személyiségű emberek, akiknek valami miatt minden napjuk rossz.

MHGY: Nem azt állítom, hogy ezentúl hisztizhessünk, dühönghessünk a munkahelyeken! Személyes felelősség, hogy ki hogy menedzseli a hangulatát, energiaszintjét és ezen keresztül a munkáját. Egyensúlyt kell találni. Ha megerőlteti valaki magát, lenyel dolgokat, az már szerepjáték és ez ellentmond az önazonos működésnek, ami rengeteg energiát vesz el minden embertől. Jobbat tesz, ha az ember felvállalja magát, és az is lehet, hogy egy adott problémáról kiderül, mások is osztoznak benne.

Viselkedhet valaki másképpen a munkában és a magánéletben? Olyan vezető vagy, mint amilyen magánember?

MHGY: Itt jön a képbe a work-life balance kifejezés. Az angol nyelv simán szétválasztja a munkát és az életet, mintha ezek két pólus lennének. A munkának nem pénzkeresésnek kell lennie – hanem kiteljesedésnek, és ebben egyébként nagyon jók a fiatalok! Ez tudatos odafigyelést igényel. Természetesen viselkedhet valaki másképpen munkában és magánéletben, erre mindenki képes, csak ez erőfeszítésekkel jár. Fel kell tennünk magunknak a kérdést, melyik a felvett szerep, hol játszom meg magam? A munkámban vagy a magánéletemben? A legtöbb kiégés pont ezekből a szerepjátékokból következik. Hogy sokáig működtem nagy eltéréssel attól, mint aki vagyok. Ha beleerőltetem magam egy szerepbe, abba belefáradok egy idő után. Az ember pedig egy. Nem kell felosztani. Érdemes „megjátszani” magunkat?

A legtöbb kiégés pont ezekből a szerepjátékokból következik. Hogy sokáig működtem nagy eltéréssel attól, mint aki vagyok.

Van egy olyan „szólás”, ami szerint 3 és olyan is, ami szerint 5-6 korábbi próbálkozás után lesz az embernek egy sikeres ötlete/vállalkozása. Mennyire értesz egyet ezzel a „tanulópénzzel”? Visszavezethetőek ezek az esetleges bukások, sikertelenségek az önismeretre?

MHGY: Minden, amit csinálunk, potenciálisan az önismeretünk része. Ez lehet tudatos, de lehetünk az elszenvedői is annak, ami történik velünk. Ennek fényében sikeresebb lehet az, aki tudatosan csinálja azt, amit. Van, akinek elsőre sikerül, és van olyan, akinek a 20. alkalommal, és erre átlagban a 6 jött ki. Ha úgy érkezel egy helyzetbe, hogy abból tanulsz, az jó lehet. Egy nemzetközi kutatás azt vizsgálta nemrég, hogy mi a kiemelkedően jól teljesítő emberek titka? Kettő van. Az első: az erős önismeret. Hogy tudom, miben vagyok tehetséges, hogyan működöm jól, mi motivál engem, többek között. A másik pedig? Mindehhez tartani magamat, és akkor magamhoz alakítom a környezetemet. Itt jön képbe a megalkuvás. Ezek elkerülésében jók a mai huszonévesek. Ez pedig sokak számára lustaságnak, kényelmességnek hat, ha nem hajlandóak megalkudni.

Az első: az erős önismeret. Hogy tudom, miben vagyok tehetséges, hogyan működöm jól, mi motivál engem, többek között. A másik pedig? Mindehhez tartani magamat, és akkor magamhoz alakítom a környezetemet.

Tíz vezetőből szerinted hány „született”?

MHGY: Hiszek abban, hogy mindenkiből válhat vezető, a maga önazonos módján. A született nálam azt jelenti, hogy már kiskorában észrevehető volt, hogy valaki könnyen maga köré gyűjt másokat, kioszt feladatokat, jól szervez és karizmatikus egyéniség. Inkább azt mondanám, hogy sokan nem jó vezetők, azok közül, akik márpedig vezetők. És nem az zavar, hogy lenne fejlődnivalójuk, mert ez mindenkire igaz, hanem hogy az a bizonyos igény nincs meg bennük.

Közvetít szerinted valamilyen szinten hamis, torz képet a média a cégvezetésről?

MHGY: Inkább arról van szó, hogy ritkán látunk árnyalt képet. A sikersztorik persze kellenek, a kudarcokra viszont kevesen kíváncsiak. Sokszor egyenesnek tűnik az út. Arról keveset hallani, hogy menet közben milyen nehézségek, lépések merülnek fel; mondjuk a sebezhetőség felvállalása egy más kérdés... Ez a cégek méretétől, kategóriájától is függ. Sokan lelkesek, hogy ötleteket valósítanak meg, azonban tudatosság nélkül teszik. A családi vállalkozások esetében alig esik szó az átadásról, az átörökítésről. A startup-oknak is lehetne olyan képzés, hogy a lépéseket, fejlődési szinteket megtanulhassák. A legrosszabb talán, ha sikeres valami, de megreked, és nem tud fejlődni, az talán még rosszabb, mint egyből elbukni. Sok esetben a fejétől bűzlik a hal itt is – a vezetőn múlik, hogy tud-e hátrébb lépni, amikor az szükséges. Míg Amerikában 200 éves hagyománya van a cégvezetésnek, itthon a középiskolákban szinte teljesen hiányzik ezzel kapcsolatban több fontos ismeret, például a döntéshozatal vagy a pénzügyi oktatás.

A legrosszabb talán, ha sikeres valami, de megreked, és nem tud fejlődni, az talán még rosszabb, mint egyből elbukni.

Van olyan eredményed, eredményetek, amit kiemelnél, amire a leginkább büszke vagy?

MHGY: Legutóbbi, testre szabott, céges online programunkban 350 vezetőnek 3 hónapon keresztül küldtünk impulzusokként szolgáló elgondolkodtató anyagokat, és 80-90%-os volt a megnyitások aránya, nagyon sok interakciót sikerült teremtenünk a vezetői közösséggel és a közösségben. 6 év tapasztalatunk volt benne és rengeteg tanulságot le tudtunk vonni a visszajelzésekből. Jó volt látni, hogy megérte a sok korábbi erőfeszítés, mert egy ponton mindez minőségi ugrást tett lehetővé.

 Bennem Élő Vezető

Minden napra egy kérdés

Kérdéskártyák megbeszélésekhez